企业激励和留住核心员工的对策分析

　　摘 要：千军易得，一将难求。加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，成为企业人力资源管理的重要职能。本文通过对核心员工的概念及其特征分析，针对引起核心员工流失的主要原因包括企业没有为核心人才提供足够的个人发展空间，缺乏有效激励机制及企业文化缺少凝聚力三方面，并据此为企业防止核心员工的流失提出自己的建议。 
　　关键词：核心员工 发展空间 激励机制 企业文化 
　　 一、核心员工概念及特征 
　　 核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。具体来讲，核心员工有以下几点特征： 
　　 1.核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要 
　　 核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。 
　　 2.核心员工一般都具有较高的心理期望 
　　 企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。 
　　 3.数量的稀缺性 
　　 核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。 
　　 4.强影响性 
　　 微软的比尔盖茨曾经说过，“如果把微软最重要的二十个人拿走，微软将变得无关紧要。比尔盖茨这里提到的二十个人指的就是核心员工，他们对企业的发展起着关键作用，企业只有持续拥有这些核心员工，才有可能获得持续的竞争力，进而保持企业“基业长青”。核心员工是企业的灵魂，代表和骨干。他们一旦流失，往往会影响整个团队的工作进程，或导致团队人心涣散，甚至带动整个团队的流失。 
　　 二、核心员工流失对企业发展的不利影响 
　　 1.核心员工的流失将增加人力资源重置成本 
　　 核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。 
　　 2.核心员工的流失会损害其他员工的士气，影响企业效率 
　　 核心员工的流失对企业的消极影响，还包括这些员工流失对其他在岗人员的情绪及态度的影响。这是因为核心员工的流失，对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或者因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，他们对公司就会越来越不满，会更看重眼前利益，同时由于从众心理，如果这种情况下得不到及时解决，会引起更多的人才流失，甚至从前从未考虑寻找新工作的核心员工也会开始寻找新的工作。一位核心员工的离开，可能导致其下属跟随其一起离开。对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。 
　　 3.核心员工的离开使公司竞争能力降低，损失客户关系 
　　 核心员工一般熟悉企业的主要业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业技术机密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳槽到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竞争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。 
　　 三、核心员工流失的原因 
　　 1.没有为核心人才提供足够的个人发展空间 
　　 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究论资排辈，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用。在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用、没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性。致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽 
　　 2.没有形成科学有效的激励机制 
　　 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位,许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的，由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 
　　 3.缺乏形成凝聚力的企业文化 
　　 企业文化是一种共有的价值观，只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因此国内的一些企业经常有一种误解，以为标语喊出来就是文化了。例如最常见的顾客就是上帝、员工是公司最大的财富等等，这样的公司文化是摆样子给别人看的。当然，我国许多成功企业现在已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容、过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人才不断流失， 
　　 四、企业激励和留住核心员工的对策 
　　 基于核心员工流失对企业的不利影响，以及前面关于核心员工流失原因的分析，我认为企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行。 
　　 1.提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间 
　　 企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，使核心员工对未来充满信心和希望!企业为核心员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现，这将大大提高他们对企业的忠诚度，使他们感到前途可观，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。微软公司是全球最吸引人才，留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有职业阶梯文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，以后逐级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确! 
　　 2.建立公平的绩效评估体系 
　　 有效的绩效考核对核心人才的管理引起很大的促进作用：第一可以通过绩效考核可以对核心人才的功绩做出客观公正的评价；第二绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；第三可以通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正!整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制。考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。 
　　 3.建立有竞争力的薪酬制度 
　　 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。因此，如何做到让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我认为企业可以从以下几个方面为员工构建有竞争力的薪酬制度。 
　　 3.1提供有竞争力的薪酬 
　　 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是对核心员工。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 
　　 3.2重视内在报酬 
　　 内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于核心员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 
　　 3.3增强沟通交流，增加薪酬制度透明度 
　　 管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效而有竞争力。 
　　 3.4参与报酬制度的设计与管理 
　　 通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加薪酬制度制定的企业相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理的企业收到了令人匪夷所思的效果。员工在薪酬制度设计与管理上的更多参与一方面促进了一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成，另一方面增强了他们对薪酬制度的认同度与满足度，同时更让他们感觉到了自己对企业的重要性，增强了他们的主人翁意识。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能薪酬制度更加完善也更能激励员工。 
　　 4.培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围 
　　 企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。这就需要企业促使核心员工充分参与，鼓励个人积极进取，努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新，具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步，共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。 
　　 5.建立核心员工的约束机制 
　　 企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度地发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立一个有效的人才约束机制，不但要把核心员工招进企业中，采取各种方法激励他们，同时企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说: 在招聘核心员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工;通过与核心员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束核心员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束核心员工，留住核心员工。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发，2008，8月. 
　　[2]叶霞．谈核心员工管理[J].湖南经济管理干部学院学报，2008，5月. 
　　[3]邓德鸿，陈春花.论核心竞争力来自于企业文化[J].商场现代化，2007，3月. 
　　[4]刘黎贺，炳红.核心员工管理策略探讨[J].科技创业月刊，2006，第10期. 

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2019-04-27